Hướng tới kỷ niệm 65 năm ngàyTruyền thống ngành Dầu khí Việt Nam (27/11/1961-27/11/2026)
Văn hóa PETROVIETNAM: Từ bản sắc đến năng lực cạnh tranh trong kỷ nguyên mới
Giữ “mã ADN” dầu khí, bồi đắp “vốn thương hiệu”
Với PETROVIETNAM, văn hóa trước hết là câu chuyện của một thương hiệu được hình thành qua nhiều thế hệ. Đó không chỉ là tên gọi gắn với ngành dầu khí, mà còn là những phẩm chất được tạo nên từ chính đặc thù của ngành: kỷ luật, bản lĩnh, khả năng chấp nhận rủi ro và tinh thần vượt khó.
Theo ông Hồ Anh Tuấn, Chủ tịch Hiệp hội Phát triển Văn hóa Doanh nghiệp Việt Nam (VNABC), nguyên Thứ trưởng Bộ Văn hóa, Thể thao và Du lịch, những phẩm chất ấy đã trở thành một phần “mã ADN” của đội ngũ người dầu khí, đồng thời là một dạng tài sản vô hình của PETROVIETNAM. Văn hóa không chỉ tạo sự gắn kết nội bộ mà còn góp phần nâng cao năng lực quản trị, thu hút nhân tài, củng cố uy tín với đối tác và gia tăng giá trị thương hiệu.
Ông Hồ Anh Tuấn cho rằng, thương hiệu có thể được nhận diện bằng tên gọi, logo, sản phẩm hay kết quả kinh doanh, nhưng niềm tin lâu dài lại được hình thành từ trải nghiệm thực tế của khách hàng, đối tác, người lao động và cộng đồng. Với tập đoàn công nghiệp - năng lượng, một dự án đúng tiến độ, một công trình bảo đảm chất lượng, một cam kết được thực hiện hay cách doanh nghiệp ứng xử với cộng đồng đều trở thành những “điểm chạm” của thương hiệu.
“Văn hóa quyết định cách doanh nghiệp hành động; thương hiệu là cách xã hội ghi nhớ những hành động đó. Bởi vậy, việc PETROVIETNAM giữ nguyên thương hiệu trong quá trình chuyển đổi thành tập đoàn công nghiệp - năng lượng quốc gia mang ý nghĩa lớn hơn một lựa chọn nhận diện”, ông phân tích.
Theo ông Hồ Anh Tuấn, PETROVIETNAM gắn với lịch sử phát triển kinh tế đất nước, nhiệm vụ bảo đảm an ninh năng lượng và đóng góp của nhiều thế hệ người lao động dầu khí. Giữ tên PETROVIETNAM là bảo tồn “vốn thương hiệu quốc gia” đã được tích lũy qua thời gian, trong khi định danh mới mở rộng không gian phát triển của thương hiệu ấy.
Trong vốn văn hóa đó, “Nghĩa tình dầu khí” là một giá trị có khả năng tạo kết nối mạnh mẽ với xã hội. Các chương trình an sinh trong giáo dục, y tế, hỗ trợ vùng sâu, vùng xa, hải đảo hay đồng hành với người dân trong thiên tai, dịch bệnh không chỉ nên được nhìn như hoạt động trách nhiệm xã hội, mà còn là biểu hiện của văn hóa doanh nghiệp hướng ra cộng đồng.
“Văn hóa mạnh tạo ra thương hiệu mạnh, nhưng sâu xa hơn, một thương hiệu mạnh của tập đoàn quốc gia còn có thể góp phần củng cố niềm tin xã hội và uy tín quốc gia”, Chủ tịch VNABC nhận định.
Nâng cấp “hệ điều hành” văn hóa cho một PETROVIETNAM mới
Nếu ông Hồ Anh Tuấn nhìn văn hóa từ chiều sâu của lịch sử và thương hiệu, ông Lê Quốc Vinh, Chủ tịch Công ty Le Bros, Phó Chủ tịch VNABC, lại đặt câu hỏi về khả năng vận hành của nền văn hóa ấy trong một PETROVIETNAM đa ngành và hội nhập.
Theo ông Vinh, văn hóa phải trở thành “hệ điều hành” của tổ chức. Điều này có nghĩa là hệ giá trị không chỉ nằm trong các tuyên bố, mà phải đi vào cách ra quyết định, cơ chế phối hợp, chính sách nhân sự, quy trình đổi mới, tiêu chí đánh giá hiệu quả và hành vi tại từng điểm tiếp xúc.
Với một tập đoàn đa ngành, văn hóa chung cũng không đồng nghĩa với việc mọi đơn vị phải giống nhau. Theo ông Vinh, PETROVIETNAM cần một “ngôn ngữ chung” đủ mạnh để thống nhất mục tiêu, nguyên tắc hành động và chuẩn mực ứng xử, đồng thời dành không gian cho từng đơn vị phát triển bản sắc và năng lực riêng. Đó là mô hình “một hệ giá trị - nhiều cách biểu hiện”.
Điều này đặc biệt quan trọng khi PETROVIETNAM bước sâu hơn vào các chuỗi giá trị quốc tế.
Ông Lê Quốc Vinh cho rằng tư duy mở không có nghĩa từ bỏ bản sắc để thích nghi với bên ngoài. Một tổ chức chỉ có thể hội nhập tự tin khi biết rõ mình là ai, đại diện cho điều gì và đâu là những nguyên tắc không thể đánh đổi. Ông gọi đó là mô hình “lõi vững - biên mở”: lõi vững là sứ mệnh quốc gia, cùng các nguyên tắc an toàn, liêm chính, trách nhiệm, kỷ cương và hệ giá trị “Khát vọng - Trí tuệ - Chuyên nghiệp - Nghĩa tình”; biên mở là khả năng tiếp nhận tri thức, công nghệ, chuẩn quản trị và những góc nhìn khác biệt từ bên ngoài.
Từ góc nhìn đó, ông Lê Quốc Vinh cho rằng văn hóa hợp tác cũng đang được Tập đoàn nâng lên một cấp độ mới. PETROVIETNAM không chỉ “mua dịch vụ hoặc nhận chuyển giao”, mà cần hướng tới đồng kiến tạo giá trị. Trong những lĩnh vực mới như điện gió ngoài khơi, hydrogen hay CCUS, tri thức và năng lực nằm trong mạng lưới của nhiều tổ chức; năng lực cạnh tranh phụ thuộc ngày càng lớn vào khả năng thiết lập, điều phối và dẫn dắt hệ sinh thái.
Như vậy, với Phó Chủ tịch VNABC Lê Quốc Vinh, bài toán văn hóa của PETROVIETNAM trong kỷ nguyên mới là nâng cấp hệ điều hành mà không đánh mất hệ giá trị cốt lõi - đủ vững để giữ bản sắc, nhưng đủ mở để học hỏi, đổi mới và hợp tác với thế giới.
Biến văn hóa thành “năng lực sản xuất” và sức mạnh cạnh tranh
Nếu hai chuyên gia trước tập trung vào bản sắc và cách vận hành văn hóa, GS.TS Mạc Quốc Anh, Viện trưởng Viện Kinh tế và Phát triển doanh nghiệp, đi thẳng vào câu hỏi: văn hóa tạo ra giá trị kinh tế và năng lực cạnh tranh cho PETROVIETNAM như thế nào?
Ở góc nhìn này, văn hóa là “hệ điều hành” bên trong, còn thương hiệu là kết quả biểu hiện ra bên ngoài. Một thương hiệu công nghiệp - năng lượng uy tín sẽ được chứng thực bằng năng lực thực thi: an toàn, tiến độ dự án, kỷ luật hợp đồng, chất lượng và trách nhiệm. Văn hóa vì vậy tạo ra bốn nền tảng trực tiếp cho PETROVIETNAM: thống nhất chiến lược, nâng cao năng lực thực thi, tăng sức chống chịu trước biến động và tạo bản sắc riêng của “những người đi tìm lửa”.
GS.TS Mạc Quốc Anh cho rằng PETROVIETNAM đang chuyển từ văn hóa hoàn thành nhiệm vụ sang văn hóa kiến tạo giá trị; từ phối hợp trong từng đơn vị sang hợp lực trong toàn hệ sinh thái; từ quản lý dựa nhiều vào kinh nghiệm sang quản trị dựa trên dữ liệu.
Bốn giá trị “Khát vọng - Trí tuệ - Chuyên nghiệp - Nghĩa tình” đang được chuyển từ nhận thức thành hành vi, từ phong trào thành hệ thống quản trị. Các giá trị cần được cụ thể hóa thành bộ hành vi, tích hợp vào vòng đời nhân sự, được đo lường bằng dữ liệu và lan tỏa thông qua mạng lưới hạt nhân văn hóa.
Đặc biệt, khi vươn ra quốc tế, văn hóa liêm chính của PETROVIETNAM sẽ trở thành một “giấy thông hành”. Các đối tác không chỉ nhìn vào năng lực tài chính mà còn đánh giá tính minh bạch và đạo đức kinh doanh.
Theo ông, thương hiệu PETROVIETNAM trong giai đoạn mới sẽ được nhìn nhận qua ba thước đo chiều sâu: niềm tin quốc gia, sự tôn trọng của đối tác quốc tế và niềm tự hào của người lao động.
Ba chuyên gia đã đưa ra những góc nhìn đa chiều về vai trò của văn hóa doanh nghiệp trong tiến trình hội nhập quốc tế, chuyển dịch năng lượng, đổi mới quản trị và xây dựng thương hiệu PETROVIETNAM trong kỷ nguyên mới.
Với ông Hồ Anh Tuấn, văn hóa là “vốn bản sắc” và “vốn thương hiệu” được tích lũy qua lịch sử. Với ông Lê Quốc Vinh, vốn ấy cần được nâng cấp thành “hệ điều hành” để PETROVIETNAM vận hành một tổ chức đa ngành, đổi mới và hội nhập. Còn GS.TS Mạc Quốc Anh đặt ra bước tiếp theo: biến hệ giá trị thành năng lực sản xuất, năng lực thực thi và sức mạnh cạnh tranh.
Với PETROVIETNAM, hành trình ấy không phải lựa chọn giữa “giữ” và “đổi”, mà là giữ những giá trị đã làm nên bản sắc để tạo điểm tựa cho đổi mới; giữ “lõi” để mở rộng “biên”, giữ tinh thần “người đi tìm lửa” khi bước vào những lĩnh vực năng lượng mới. Đó cũng là cách chuyển hóa vốn văn hóa được tích lũy qua nhiều thế hệ thành một năng lực mới: năng lực cạnh tranh bằng bản sắc, bằng niềm tin và bằng khả năng tạo ra giá trị trong kỷ nguyên năng lượng mới.
3 chuyên gia đã đưa ra những góc nhìn đa chiều về vai trò của văn hóa doanh nghiệp trong tiến trình hội nhập quốc tế, chuyển dịch năng lượng, đổi mới quản trị và xây dựng thương hiệu PETROVIETNAM trong kỷ nguyên mới.